Отечественные предприниматели активно пользуются опытом иностранных компаний, перенимая различные способы оптимизации работы компании. Одним из таких приобретений стала система KPI, позволяющая оценить результативность действий как всей фирмы в целом, так и отдельного сотрудника. Но далеко не каждому владельцу бизнеса знакома аббревиатура KPI.
Менеджеры много говорят о производительности сотрудников. Постоянное давление на достижение целей производительности, достижение более высоких уровней производительности и обеспечение того, чтобы работа людей поддерживала и продвигала цели организации.
Управление производительностью - это процесс, используемый для управления этой производительностью. Ключевой вопрос: «Насколько хорошо работает сотрудник, применяющий свои текущие навыки, и в какой степени он или она добивается желаемых результатов?» Ответ традиционно был найден в процессе оценки эффективности, когда руководители ищут жесткие данные, чтобы рассказать, насколько хорошо сотрудник выполнил свои обязанности.
Ключевые показатели эффективности: что это такое, примеры KPI и способы их применения – тема настоящей статьи.
Для начала, определим суть системы KPI. Что это такое и как с ними работать? В российских бизнес-кругах под этой аббревиатурой принято понимать инструмент оценки деятельности компаний, способ измерения ее бизнес-целей и эффективности.
Однако, что часто отсутствует в этой оценке, заключается в том, чтобы убедиться, что работник поступает правильно. В конце концов, у вас может быть очень трудолюбивый и целеустремленный член команды, но если он или она не работает над тем, что продвигает цель организации, в чем смысл?
Именно здесь вступают в силу ключевые показатели эффективности, и они применяются как на организационном, так и на индивидуальном уровнях. На организационном уровне ключевой показатель эффективности - это количественный показатель, который отражает то, насколько хорошо организация достигает своих заявленных целей и задач.
Работа по этой системе заключается в числовом выражении работы какого-либо сотрудника и рассмотрение этого показателя в совокупности с остальными КПИ компании.
KPI показывает в цифрах, насколько предприятие достигло поставленных целей.
Немного истории
Термин KPI пришел к нам с запада. Российские HR-менеджеры перевели словосочетание Key Performance Indicators как «ключевые показатели эффективности», или в русской аббревиатуре «КПЭ», что считается не совсем корректным.
Контролируя это, вы можете непосредственно оценить, насколько хорошо ваша организация выполняет свою долгосрочную задачу - обеспечить отличное обслуживание клиентов. Интуитивно, вы можете почувствовать, что чем меньше жалоб вы получаете, тем выше обслуживание клиентов, которое вы предлагаете. Это не всегда так: вы можете получать меньше жалоб, потому что у вас меньше клиентов или потому, что клиенты не могут получить доступ к вашей поддержке Сервисы.
Таким образом, часть управления производительностью ставит цели с членами вашей команды. Это может быть сделано в рамках официального процесса оценки, но это не обязательно. Важным фактором является то, что поставленные цели согласуются с стратегией отдела, которая, в свою очередь, согласуется с общей стратегией организации.
Дело в том, что эффективность – это понятие, которое определят оправданность затраченных средств для достижения цели . Тогда как слово Performance в понятии иностранных коллег скорее подразумевало результативность, как более широкое понятие, охватывающее и степень эффективности потраченных ресурсов.
Это следует за общей пословицей в управлении, которая гласит: «Что измеряется, делается». Если вы ставите цель вокруг определенного результата, шансы на достижение этого результата намного выше, просто потому, что вы взяли на себя управление и измерение результатов.
Это критическая связь между эффективностью сотрудников и успехом организации. Давайте рассмотрим пример того, как цель отдельного сотрудника связана с организационной стратегией. Как вы будете на регулярной основе определять, соответствует ли этот человек своей цели?
В разделе «Инструменты стратегии» инструментов «Разум». Каковы факторы критического успеха? В каких местах следует сосредоточиться на достижении видения?
- Каково видение будущего?
- Какова стратегия?
- Как будет достигнуто стратегическое видение?
- Каковы цели организации?
- Что нужно сделать, чтобы продолжать двигаться в стратегическом направлении?
Основоположником системы KPI стал Питер Друкер, который поднял специальность управления предприятием на новый уровень, придумав систему оценки достигнутых результатов компании.
Внедрение системы в России
Сегодня существует несколько десятков концепций управления, которые относятся к современной системе КPI. Для российских предприятий, которые обратились к данному инструменту сравнительно недавно, ничего индивидуального пока не изобретено, поэтому отечественные предприниматели пользуются зарубежными примерами KPI.
Основные показатели KPI
Так же, как то, что измеряется, делается; так делает то, что получает вознаграждение! Например, если вы измеряете людей тем, насколько хорошо они относятся к жалобам клиентов, то вознаграждение за снижение количества жалоб сбивает с толку сообщение, которое вы пытаетесь отправить.
В зависимости от ситуации хорошо выстроенная система производительности может вознаграждать сотрудников на основе количества новых клиентов, которых они лично могут привлечь. В наших статьях по сбалансированной системе показателей, обратной связи и обратной связи 360 °. Чтобы убедиться, что эти действия фактически совпадают с стратегией организации, вам нужно сосредоточиться на том, что делают сотрудники на самом деле. Вы делаете это посредством управления эффективностью. В результате члены вашей команды фактически делают то, что они должны делать, и что ваши измерения для определения того, насколько хорошо они работают, четко связаны с успехом организации.
Ключевые показатели эффективности деятельности организации внедряют поэтапно, учитывая сферу деятельности компании.
Применяют ее в различных направлениях бизнеса, главное – все правильно рассчитать, верно определить цели и задачи предприятия.
Для чего это необходимо
Стоит отметить, что применение KPI считается наиболее эффективным на крупных предприятиях со множеством подразделений и расширенным штатом. Какие преимущества дает подобная система компании?
Кто придумал KPI?
Ваши цели должны соответствовать основным бизнес-целям вашей компании, и вы должны знать, как их достичь. Но на уровне организации его цель, скорее всего, увеличит приобретение клиентов и снизит стоимость приобретения клиентов с помощью Оптимизации в поисковых системах.
Но на уровне организации их целью является, скорее всего, улучшение удовлетворенности и удержания клиентов. Независимо от того, являетесь ли вы физическим лицом или отделом, ваши цели должны соответствовать основным бизнес-целям вашей компании. Все в компании должны стремиться к тем же целям организации. Это единственный способ обеспечить максимальную производительность и рентабельность.
- Владелец предприятия может оценить каждое подразделение и каждого сотрудника в отдельности.
- Система позволяет увидеть сильные и слабые стороны компании , показать те факторы, которые оказывают отрицательное влияние на развитие.
- KPI и мотивация сотрудников связаны неразрывно. Когда работники предприятия видят те цифры, которых им необходимо добиться, они более четко представляют себе методы достижения цели и проявляют большую ответственность для ее достижения.
- Сотрудники чувствуют свою роль в общем деле компании, и это выступает дополнительной мотивацией.
- KPI дополнительно способствует четкому закреплению обязанностей сотрудников, выделяя им определенный фронт работы, подобно должностной инструкции.
- Предприятие получает стратегию развития , становится конкурентоспособным и работает более эффективно.
Таким образом, для каждого сотрудника или отдела могут быть две широкие категории целей. # 2 Внешние цели. Внутренние цели напрямую связаны с достижением целей оптимизации и могут или не могут быть напрямую привязаны к основным бизнес-целям. Это, в свою очередь, может увеличить органический поисковый трафик на вашем сайте.
Внешние цели
Внешние цели напрямую связаны с достижением основных бизнес-целей. Это связано с тем, что улучшение качества работы с электронной почтой никогда не может стать основной целью любого бизнеса. Увеличение количества покупателей и снижение стоимости приобретения клиентов могут быть основными целями бизнеса.
Концепция заключается в числовом выражении работы какого-либо сотрудника и рассмотрение этого показателя в совокупности с остальными КПИ компании.
Минусы KPI
Помимо очевидных преимуществ, компания, осуществившая внедрение KPI, со временем может заметить некоторые недостатки.
- Для некоторых сотрудников и отделов предприятия определение показателей и планирование KPI оказывается непростой задачей (например, KPI ИТ-специалистов или бухгалтерии).
- Слишком сложные и недостижимые цели приводят к обратному результату – демотивируют сотрудников .
- Планы по показателям должны быть сбалансированы, иначе, какие-либо данные достигнут излишнего веса от общего процента KPI, и это приведет к своеобразному «перекосу».
- Ввод KPI – задача затратная по времени и непростая, которая способна отнять много времени. Некоторые предприниматели заказывают разработку системы «под ключ» у специалистов, но это редко смысл – сам принцип действия системы не позволяет крупных затрат для ее внедрения.
Требования к системе
Чтобы избежать негативных моментов, необходимо определить правила КПИ. Что такое мотивация сотрудников и принципы оценки деятельности на предприятии без KPI? Это пустые слова, необъективные мнения и банальные уговоры: «Вы должны работать лучше!», «Мы сегодня мало поработали», «Хорошо бы выполнить план в этом месяце».
Согласование между внутренними и внешними целями
Таким образом, внешние цели - это те основные бизнес-цели, которые вы можете достичь в области своей ответственности и опыта. Только тогда они смогут достичь своих основных бизнес-целей в области своей ответственности и опыта, и это тоже наиболее эффективно.
Разработка стратегических планов компании
Внутренняя цель - улучшить качество информационно-пропагандистских электронных писем. Внешняя цель - увеличить приобретение клиентов и снизить стоимость приобретения клиентов с помощью «Поисковой оптимизации». Это, в свою очередь, может увеличить органический поисковый трафик его веб-сайта и, в свою очередь, может увеличить приобретение клиентов и снизить стоимость приобретения клиентов с помощью «Поисковой оптимизации».
Требования к системе позволят избежать протестов сотрудников против внедрения KPI, приведет к осознанию того, что организации требуются перемены.
Если подобные высказывания приводят к целям, которые ставит перед собой компания – можно продолжать в том же духе. Но современные организации, которым зачастую приходится работать в условиях жесткой конкуренции, ориентированы на результат.
Основными бизнес-целями являются результаты, которые вы хотите достичь, улучшить или поддерживать как организацию как в краткосрочной перспективе, так и в долгосрочной перспективе. Ваши основные бизнес-цели могут быть следующими. Основные бизнес-цели могут варьироваться от отрасли к отрасли и от бизнеса к бизнесу.
Ниже перечислены наиболее распространенные основные бизнес-цели для бизнеса электронной коммерции. # 1 Увеличить покупки клиентов. # 2 Улучшение удержания клиентов. # 4 Уменьшить стоимость приобретения. Направление идет сверху. Если капитан не уверен, в каком порту его корабль должен плыть, матросы не могут ему помочь, независимо от того, насколько они хороши как человек или команда.
Поэтому, предприниматели стремятся выработать стратегию для воплощения поставленных целей, с применением четких правил:
- Ключевые показатели результативности должны напрямую быть связаны с тактическими и стратегическими целями организации и целями конкретного функционального отдела компании.
- Сотрудники, в задачах которых стоит достижение определенных целей, должны обладать соответствующей компетенцией. Кроме того, не допускаются недостижимые показатели.
- Нормативы должны быть реальными, чтобы побуждать к деятельности.
- Нормативы должны иметь смысл и четкую определенность.
- В КПИ применяется «принцип партнерства», который предполагает вовлечение в разработку системы и в ее применение всех заинтересованных лиц.
Как разработать и внедрить систему
Существуют две основные методики. Некоторые предприниматели начинают работу «снизу», принимаясь за показатели работы и задачи отдельного исполнителя, далее продвигаясь к отделу или другому подразделению, постепенно приближаясь к общей цели.
Основные вопросы производительности
Какими должны быть временные рамки для достижения этой цели?
- Как мы можем увеличить приобретение клиентов?
- Можем ли мы приобрести в два раза больше клиентов, чем в прошлом году?
- Как это повлияет на продажи и прибыльность?
- Кто будет отвечать за увеличение приобретения клиентов?
- Как будет выглядеть успех?
«Измеримый» - ваша цель должна быть измеримой. Вы должны быть в состоянии измерить прогресс или регресс к своей цели. Например, «счастье клиентов» не может быть вашей целью, если у вас нет механизма, с помощью которого вы можете количественно и дифференцировать различные человеческие эмоции.
Специалисты рекомендуют начинать путь «сверху», продвигаясь от основной цели компании к конкретным задачам сотрудников . В противном случае, всегда есть риск выполнения двойной работы, если путь снизу не приводит к ожидаемым результатам.
Итак, разработку KPI обычно сводят к двум основным этапам:
Постановка целей и задач . Стоит определить смысл существования компании – зачем она пришла на рынок, какую пользу она приносит потребителям. Ответ на эти вопросы даст понятие о дальнейшем направлении деятельности компании, что и станет ее целью. В дальнейшем стоит определить задачи, которые помогут достичь цели.
Правила и принципы внедрения KPI
«Достижимый» - ваша цель должна быть реалистичной. Вы должны быть в состоянии достичь своей цели в пределах своей ответственности и опыта. «Релевантно». Ваша цель должна помочь вам в достижении желаемого результата. Например, «внутренняя цель» имеет значение, когда она выравнивается с соответствующей «внешней целью». Аналогично, «внешняя цель» имеет значение, когда она соответствует одной из основных бизнес-целей.
«Сроки» - у вашей цели должен быть установлен срок. Без крайних сроков нет цели в недостижимой. Вы можете достичь этого на следующей неделе, в следующем месяце или в следующем году. Нет никакой срочности. Цели «Сроки» приносят срочность и помогают вам оставаться сосредоточенными и мотивированными.
Чтобы KPI воспринят сотрудниками безболезненно, а также не принес существенных затрат компании, разработку и внедрение необходимо вводить поэтапно.
Определение показателей эффективности . Необходимо выделить 2-3 основных KPI, в соответствии с вышеописанными принципами. Это не всегда могут быть финансовые данные, и чаще всего они зависят от сферы бизнеса предприятия. Обычно, предприниматели знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их фирмы в целом.
«Основные вопросы производительности» могут помочь вам в разработке эффективных стратегий. Эти вопросы включают «почему», «что», «кто», «где», «когда» и «как». «Почему» означает объективную и аргументацию вашей стратегии. Чего вы пытаетесь достичь? «Что» означает, что участвует в реализации вашей стратегии. Создание и реализация любой стратегии требует времени, затрат, людей, экспертных знаний и других ресурсов.
«Кто» участвует в реализации вашей стратегии. Этими людьми могут быть вы, ваши коллеги, босс, клиенты и т.д. «Где» означает «направление», в котором ваша стратегия должна двигаться, чтобы вы могли получить максимально возможную отдачу от своих инвестиций. Ваша стратегия должна двигаться в том направлении, где оно помогает вам в достижении ваших целей самым эффективным образом. Таким образом, «где» также может обозначать «эффективность».
Показатели верхнего уровня разбиваются на более мелкие по мере необходимости. Их количество никто не ограничивает, но стоит учесть сложность проведения оценки при слишком тщательной разбивке KPI.
Пример
Анализировать деятельность предприятия, специализирующегося на продажах, проще всего именно с помощью KPI — ключевых показателей эффективности.
«Когда» означает «ситуация», «дата и время», «предположения», «риски», «барьеры», «крайние сроки», «возможности» и т.д. стратегия также должна быть ограничена во времени, чтобы быть экономически эффективной. Без сроков нет срочности. «Как» обозначает «процесс», который вы будете использовать для выполнения своей стратегии. Это включает в себя разработку определенного набора задач. Когда эти задачи будут завершены, стратегия считается выполненной. Таким образом, стратегия может состоять из одной или нескольких задач.
Эта структура является стратегической дорожной картой для вашего бизнеса и обеспечивает общую картину и направление, в котором ваша компания должна двигаться, чтобы получить максимально возможную отдачу от инвестиций. Помните «подход сверху вниз». Направление и ясность исходят от вершины.
Примером в розничной торговле может стать выделение пяти основных данных:
- сумма в чеке;
- количество товаров в чеке;
- отношение заработной платы продавца к сумме его продаж;
- количество продаж за определенный период времени – час, сутки, месяц.
Соотношение посетителей и реальных покупателей (конверсия). Например, если из сотни покупателей приобрели товар лишь 30 человек, то конверсия составляет 30%.
Однако стоит учитывать и различные факторы, которые тоже могут повлиять, но конечные результаты. Так, стоит менять плановые показатели, если товар сезонный, или в его отношении проводилась активная рекламная компания. Кроме того, отражение в показателях KPI могут найти и такие факторы, как брак или закупочная себестоимость .
Расчеты примера производятся по формуле, которая обычно применяется в системе: показатель фактический/показатель плановый*100% .
Могут быть учтены и прочие показатели, главное, чтобы они отвечали принципам KPI и были измеримыми в числовом выражении. Так, предприятие может получить полноценную систему KPI.
Расчет степени выполнения KPI – это сердце системы оплаты. От него зависит механизм расчета и начисления премии, а, значит, и эффект всей системы мотивации. Однако, судя по тому, что я вижу в большинстве организаций, современные менеджеры по-прежнему не представляют себе, как это сделать просто и эффективно. В результате для оплаты труда персонала придумываются громоздкие, сложные и по большей части неработоспособные схемы. Или еще хуже – делают для продажников комиссионную схему, а для всех остальных «по результатам работы компании». О вреде этих подходов мы поговорим отдельно.
На самом деле, секрет расчета KPI довольно прост и состоит в одной единственной и довольно тривиальной формуле. Но вместо нее на практике почему-то получило распространение несколько крайне неэффективных схем, которые обычно очень мешают внедрению KPI в организациях. И самое страшное, что даже в профильной литературе об этом не написано ничего толкового.
Итак, попробуем разобраться, как обычно рассчитывают степень выполнения KPI, почему так не надо делать, и как надо, чтобы получить нужный для вас результат.
1. План-факт
Это самый простой и очевидный способ, т.к. любой ключевой показатель эффективности (КПЭ, KPI) отражает цель, а цель должна иметь измеримое выражение – план. Без плана КПЭ существовать не может. Соответственно, первое, что приходит в голову – разделить факт на план. Например, план продаж составляет 1,5 млн. руб., а факт – 1,35 млн. Соответственно, степень выполнения составит 1,35/1,5 = 90%. Для план-фактного анализа такая формула абсолютно оправдана, однако мы говорим о расчете выполнения KPI для дальнейшего начисления премии. Комиссионную схему мы в данном случае в расчет не берем.Так что сделать в приведенном примере? Заплатить сотруднику 90% от планового размера премии? Вроде логично, если план выполнен на 90%. А что делать, если план выполнен на 50% - заплатить половину премии? Но ведь если план продаж выполнен только наполовину, то компания, скорее всего, находится уже в очень сложной ситуации. У продукции есть себестоимость, у организации есть косвенные издержки, которые надо покрывать из наценки. Сегодня уже не 90-е, и если план продаж выполнен наполовину, то организация, скорее всего, будет нести убытки, а значит, придется проводить оптимизацию издержек, сокращение персонала или еще чего похуже. Платить в такой ситуации премию (даже половину) равноценно самоубийству.
В одной организации на этот случай ввели специальное условие: если степень выполнения KPI (рассчитанная по формуле факт/план) составляет менее 50%, премия не начисляется. Молодцы, от выплаты премий в случае банкротства подстраховались, но в такой ситуации половина фонда премирования используется не целевым образом. На самом деле, в той организации все планы гарантированно выполнялись на 70-80% - у бизнеса есть определенная инерция. Борьба шла именно за последние 20-30%. Вот для их получения действительно надо было приложить определенные усилия. Но при формуле исполнения факт/план – это целевое использование фонда премирования только на 20-30%, остальные выплаты гарантированы всем работникам. А зачем напрягаться за 20% премии, которая составляет около 30% общей зарплаты, ведь это всего около 6% общего заработка (0,2 х 0,3 = 0,06). Такая система премирования просто не работает.
Отсюда следует первое важнейшее правило:
Каждый KPI кроме плана должен иметь критическое значение
Эта истина давно очевидна в западных компаниях, пропитанных за последние десятилетия системами менеджмента качества, технологиями управления результативностью (performance management) и т.д.
Критическое значение для простых прямых показателей (чем больше, тем лучше) – это тот минимум, ниже которого факт по KPI ни в коем случае не должен опускаться. Например, план – обработать 97% заявок клиентов в регламентные сроки, критическое значение – 92% заявок. Ниже этого порога начинаются штрафные санкции по контрактам, а клиенты меняют поставщиков услуг. Для обратных показателей критическое значение – это допустимый максимум. Например, план по уровню брака – не более 1,5% от объемов выпуска, критическое значение – 5% (в этом случае останавливаем линию).
Допустимое отклонение – это разница между плановым и критическим значением. В первом примере 5% (97-92), во втором – -3,5% (1,5-5). В реальной жизни борьба за фактические значения KPI ведется именно в рамках допустимых отклонений. И именно в этих рамках и должна считаться степень выполнения и рассчитываться премия. Но самая простая формула факт/план этого никак не учитывает.
2. Таблицы значений
Многие управленцы интуитивно понимают это проблему, но, не зная профессиональных средств ее решения, делают то, что где-то когда-то видели. Так на практике получили распространение подстановочные таблицы, в которых указываются определенные интервалы значений показателя и индекс степени выполнения, соответствующий каждому из интервалов. Наверняка каждый из вас хоть раз в жизни сталкивался с подобными штуками:| № п/п | Интервалы отклонений выполнения KPI от плановых значений | Проценты корректировки планового размера вознаграждения |
| 1 | от 97% и выше | 100% |
| 2 | от 90% до 96,9% | 75% |
| 3 | от 85% до 89,9% | 50% |
| 4 | от 80% до 84,9% | 25% |
| 5 | ниже 80% | 0% |
На первый взгляд кажется, что проблема решена: степень выполнения теперь учитывает критическое значение по показателю, степень выполнения более чувствительна к изменениям показателя, чего и хотелось добиться. Видимо, из-за кажущейся простоты решения таблицы значений и получили такое широкое распространение. На практике же они имеют ряд весьма существенных недостатков:
- При использовании подобного рода таблиц премия становится дискретной, нечувствительной к небольшим изменениям показателя . Например, в приведенном выше примере премия будет одинаковой при 91 и 96% исполнения показателя. А для компании такое колебание может стоить половину или четверть прибыли. Зато разница между 89,9% и 90% - это четверть премии, а компания такого колебания может не заметить или оно может быть вызвано погрешностью измерения. Это не справедливо и делает начисление премии случайным.
- Подобного рода таблицы сравнительно удобно использовать, когда все показатели в компании являются прямыми (чем больше, тем лучше) и имеют одинаковое допустимое отклонение. Например, 20% от плана, как в нашем примере. А если часть показателей является обратной (экономия бюджета, снижение брака), а допустимые отклонения по ним разнятся? Например, допустимое отклонение по уровню брака составляет 5%, по выручке – 20%, а по просроченной дебиторке – 50% от плана. В таком случае надо разрабатывать отдельную таблицу на каждый показатель. А если допустимые отклонения разнятся в зависимости от сезона? Например, у нас в пик сезона допустимое отклонение по выручке составляет 25%, а в низкий сезон – 50%. В результате для каждого показателя на каждый календарный период придется составлять отдельную подстановочную таблицу, что колоссально осложняет расчет премии . Либо надо выкинуть из перечня KPI все, что не укладывается в схему «простой прямой показатель с допустимым отклонением в 20%». Но тогда система оплаты снова станет плоской и не будет отражать реальные результаты работы сотрудника.
- Добавляется дополнительный этап расчета , что также усложняет порядок расчета премии. Ведь вам надо сначала рассчитать ваш показатель в его натуральном выражении (в рублях, штуках, тоннах, часах или даже в %), затем рассчитать степень его выполнения, поделив факт на план, а только затем получить скорректированную степень выполнения, подставив получившийся план-факт в таблицу значений. Встречаются ситуации использования таблиц значений сразу в натуральном выражении. Например, 2 нарушения регламента – 0% премии, одно нарушение – 50%, ноль – 100%. Но для показателей с меняющимися планами и допустимыми отклонениями такая схема не подходит.
3. Формула с нормативом
На самом деле, решение довольно просто и давно известно. Для расчета степени выполнения показателя можно и нужно использовать формулу, соотносящую факт не только с планом, но и с критическим значением показателя. Она выглядит следующим образом:Смысл формулы в том, что в числителе считается разницу между фактом и критическим значением, т.к. платить надо только за его превышение. Далее эта разница соотносится с допустимым отклонением. То есть за 100% берется факт, равный плану. Это естественно. Если факт сравнивается с критическим значением, степень выполнения будет равна 0% - за такой результат премию платить не нужно. Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно. Схематично логика расчета показана на картинке:
Сравнение формулы с нормативом и классических способов расчета KPI, описанных выше, приведено на следующей картинке:
В результате использования формулы с нормативом решаются все основные задачи:
- Вы не платите за фактические значение KPI выше / ниже допустимых отклонений.
- Премия становится максимально чувствительной к любым изменениям факта KPI в рамках допустимого отклонения.
- Формула абсолютно универсальна и подходит к любому типу показателей – к прямым, обратным и даже коридорным, для каждого KPI на каждый период можно установить необходимое допустимое отклонение, формуле это безразлично.
Примечательно, что большинство средств автоматизации расчета KPI с этой формулой не знакомо (а автоматизация для управления KPI полезна, об этом мы писали ). Безусловно, такая формула «зашита» в HighPer, потому что его мы разрабатывали с пониманием, что без этого нельзя. В KPI-Drive от А.Литягина есть
универсальный механизм настройки степени выполнения показателя, где можно настроить формулу с нормативом, но только если норматив по КПЭ не меняется от месяца к месяцу в % от плана. Если допустимое отклонение «скачет», нужную настройку уже не осуществить. Остальные же просто тупо делят факт на план или предлагают таблицы значений. Представляете, вы покупаете программу, которая должна облегчить вашу жизнь, за несколько сотен или даже миллионов рублей, а она даже не позволяет ввести допустимое отклонение по показателю – соответствующее поле в программе не предусмотрено. Это наглядно показывает степень понимания методологии KPI разработчиками соответствующих программных продуктов.
Справедливости ради можно добавить, что в теории также выделяются и другие способы расчета степени выполнения KPI:
- Нелинейные (параболические), когда функция степени выполнения задается степенным уравнением.
- Прогрессивные / регрессивные, когда функция степени выполнения меняет свой наклон в зависимости от интервала, в который попало фактическое значение.
- Соревновательные, когда премию получают / не получают лучшие / худшие работники.
[Поварич Б.Г. Мотивация труда: управленческий аспект. Новосибирск, 2008, стр. 90-92].
Однако, на практике мы таких схем оплаты труда не встречали – слишком сложные они.
Удачи вам в вопросах мотивации сотрудников!